Kâr uğruna ne kadar ileri gidilir?

Prof. Dr. Çisil SOHODOL

Son yazı: 2 saat önce

›

Bazen bir haber, sadece bir şir­keti anlatmaz. Bir zihniyeti, bir dönemi ve hatta bir çelişkiyi açığa çıkarır.

Fransız çimento devi Lafar­ge’ın Suriye’deki faaliyetlerini sürdürebilmek için terör örgüt­lerini finanse ettiği gerekçesiy­le mahkûm edilmesi tam da böy­le bir haber. Şirketin Suriye’nin kuzeyindeki çimento fabrikası­nı, iç savaşın en yoğun dönemle­rinde dahi kapatmak yerine çalı­şır halde tutmayı tercih ettiği; bu amaçla sahadaki silahlı güçlerle temas kurduğu ve mahkeme ka­rarına göre faaliyetlerine devam edebilmek için terör örgütlerine finansman sağladığı yıllar son­ra yargı süreçleriyle ortaya çık­tı.

Bu süreçte yalnızca şirket de­ğil, operasyon ve güvenlikten so­rumlu yöneticiler de yargılandı; aralarında eski üst düzey yöne­ticilerin de bulunduğu sanıklar hakkında hapis cezaları verildi. Özellikle şirketin eski CEO’suna verilen uzun süreli hapis cezası, bu kararların münferit değil, ku­rumsal düzeyde alındığını açık biçimde ortaya koydu.

Bir fabrikanın çalışmaya de­vam etmesi için alınan bu karar­lar, ilk bakışta operasyonel zo­runluluklar gibi görünse de, orta­ya çıkan tabloyla birlikte yalnızca ticari bir tercih olmaktan çıkıp etik bir kırılma haline geliyor.

Ama mesele yalnızca bir şirke­tin aldığı kararlar değil. Mesele, o kararların hangi mantıkla müm­kün hale geldiği.

Çünkü bu hikâye, “orası zor bir coğrafyaydı” diye açıklanabile­cek bir istisna değil. Aksine, bu­günün şirket dünyasının en te­mel çelişkilerinden birini görü­nür kılıyor: değerler ile kârlılık arasındaki gerilim.

Kriz mi, tercih mi?

Kurumsal iletişim dünyasında krizler genellikle “beklenmeyen” durumlar olarak tanımlanır. Oy­sa bazı krizler vardır ki aslında uzun süredir alınmış kararların birikimidir.

Lafarge örneğinde karşımı­za çıkan tablo tam da bu. Şirke­tin Suriye’deki tesisini açık tut­mak için farklı temaslar kurdu­ğu, ödemeler yaptığı ve bu sayede operasyonlarını sürdürdüğü yıl­lar sonra ortaya çıkıyor. Fransız ulusal terörle mücadele savcılı­ğının da altını çizdiği gibi, bu iliş­kilerin ne pahasına olursa olsun, hatta terör örgütlerini finanse et­mek pahasına dahi kâr elde etme amacıyla sürdürüldüğü vurgu­lanıyor. Bu noktada artık mesele bir kriz değil; bir tercih.

Ve bu tercih, bize şunu göste­riyor: Bazı şirketler için kriz, ile­tişim sorunu değil; iş modelinin bir parçası.

Bugün kurumlar kriz anların­da ne söyleyeceklerini, nasıl bir açıklama yapacaklarını, hangi tonu kullanacaklarını çok iyi bili­yor. Ama asıl mesele çoğu zaman orada değil. Asıl mesele, krizden önce hangi kararların alındığı.

Bir fabrikanın çalışmaya de­vam etmesi için hangi sınırlar zorlanır?

Hangi riskler “kabul edilebilir” sayılır?

Ve en önemlisi, hangi noktada “burada durmak gerekir” denir?

Bu soruların cevabı iletişim stratejisinde değil, kurumun de­ğer sisteminde gizlidir.

İletişim neyi kurtarır?

Tam da bu noktada, ister iste­mez başka bir soru geliyor akla: Böyle bir durumda iletişim neyi kurtarabilir?

Bugün şirketler kriz anlarında nasıl konuşacaklarını çok iyi bi­liyor. Şeffaflık, sorumluluk alma, hızlı reaksiyon, doğru ton… Bun­ların hepsi artık kurumsal ileti­şimin temel refleksleri. Ama bu örnek, o reflekslerin sınırını da gösteriyor.

Çünkü iletişim, alınmış bir ka­rarı açıklayabilir. Ama o kararın neden alındığını ortadan kaldı­ramaz.

Lafarge örneğinde tartışılan şey bir açıklama eksikliği değil. Yıllar sonra ortaya çıkan tablo, aslında çok daha derin bir sorunu işaret ediyor: İletişim ile gerçek­lik arasındaki mesafe.

Şirketler uzun zamandır ken­dilerini yalnızca yaptıklarıyla de­ğil, anlattıklarıyla da var ediyor. Hikâyeler kuruyor, değerler ta­nımlıyor, bir duruş inşa ediyor. Ancak bu hikâyeler, gerçek ka­rarlarla desteklenmediğinde hız­la kırılgan hale geliyor.

Ve o kırılma anı geldiğinde, en güçlü anlatı bile yeterli olmuyor.

Karar alma ani: Asıl kırılma noktası

Bu nedenle bu tür olaylarda asıl odaklanılması gereken yer kriz anı değil, karar anı.

Bir şirket, faaliyet gösterdiği coğrafyada risklerin arttığını gör­düğünde ne yapar?

Çekilir mi, uyum sağlar mı, yok­sa her koşulda devam mı eder?

Bu soruların yanıtı sadece fi­nansal değil, aynı zamanda etik bir çerçevede belirlenir. Ancak reka­betin sertleştiği, maliyet baskısı­nın arttığı ve küresel operasyon­ların karmaşıklaştığı bir dünyada, bu çerçeve giderek esneyebiliyor.

Lafarge örneği tam da bu esne­menin nerelere kadar gidebilece­ğini gösteriyor. Çünkü burada tar­tışılan şey yalnızca bir fabrikanın çalışmaya devam etmesi değil. O fabrikanın hangi koşullarda, hangi bedellerle ve hangi sınırlar aşıla­rak çalıştırıldığı.

Bu yüzden mesele bir şirketin hatası değil, bir karar alma mantı­ğının sınırları.

Büyük resim: Değerler gerçekten ne zaman devreye girer?

Bugün şirketler değerlerden çok söz ediyor. Etik, sorumluluk, sürdürülebilirlik, toplumsal kat­kı… Bunlar artık sadece iletişim dili değil, aynı zamanda kurumsal kimliğin parçası.

Ama bu tür örnekler bize başka bir şey hatırlatıyor:

Değerler, her şey yolundayken değil, zor zamanlarda anlam ka­zanır.

Bir şirket için asıl test, riskin yükseldiği, maliyetin arttığı ve kararın zorlaştığı anlarda başlar. Çünkü o anlarda alınan kararlar, o şirketin gerçekten neyi öncelik­lendirdiğini ortaya koyar.

Bu yüzden mesele yalnızca “ne söylendiği” değil, “hangi noktada neyin göze alındığı”. Bize düşen, şirketleri yalnızca söyledikleri üze­rinden değil, karar anlarında yap­tıkları üzerinden değerlendirmek.

Çünkü günün sonunda bir kuru­mun kim olduğunu belirleyen şey, kriz anında kurduğu cümleler de­ğil, o krize giden yolda hangi sınır­ları aşmayı kabul ettiğidir.